Główne metody i praktyki znajdujące się pod ‘parasolem kaizen’:

• orientacja na klienta
• Total Quality Control (TQC) czyli kompleksowe zarządzanie jakością
• 5S
• robotyzacja
• automatyzacja
• koła jakości (QC)
• just-in-time (JIT)
• dyscyplina w obszarze stanowiska pracy (gemba)
• całkowite produktywne utrzymanie ruchu maszyn (TPM)
• Kanban
• Dostawa na czas, brak zapasów (Just-in-time)
• doskonalenie jakości
• niewielkie zespoły pracowników
• innowacje
• dobra komunikacja między różnymi szczeblami organizacji
• wzrost produktywności

 

Co można osiągnąć stosując kaizen?

Metody kaizen gwarantują stały rozwój organizacji, kładąc nacisk na poprawę jakości. Zalet może jednak być dużo więcej, w zależności na czym zależy konkretnej firmie i z jakich metod ona skorzysta. Kaizen może pomóc zredukować koszty i skrócić czas trwania produkcji lub usługi, długotrwale utrzymać bezawaryjne i bezpieczne użytkowanie maszyn i urządzeń oraz poprawić warunki pracy i morale pracowników.
Mając na względzie działalność biznesową, główne aspekty, które można zazwyczaj poprawić dzięki kaizen zaliczają się do trzech pojęć: jakość, koszt i dostawa (JKD).

Pomiędzy dużymi inwestycjami a utrzymaniem stanu obecnego jest miejsce na kaizen.

Podział kompetencji w firmie zarządzanej zgodnie z metodą kaizen jest taki, że największy udział działań związanych z inwestycjami przypada osobom na najwyższych szczeblach organizacji, natomiast największy wpływ na podtrzymanie dobrych praktyk mają pracownicy najniższego szczebla, dzięki przestrzeganiu wprowadzonych standardów. Obie wymienione grupy mają swój udział w praktykach kaizen, jednak największy wpływ w jego wdrażaniu ma kierownictwo i pracownicy średniego szczebla. Aby zarządzać zgodnie z tą filozofią, nie potrzebne są duże nakłady środków.

Inwestycje mają wpływ na poprawę jakości, jednak są związane z wysokimi kosztami. Stosując kaizen można nie tylko poprawić jakość, ale również obniżyć koszty. Zarówno duże inwestycje i innowacje, jak i podtrzymywanie dobrej jakości są potrzebne w każdym przedsiębiorstwie, nie da się jednak ukryć, że to kaizen generuje ciągłe i niskokosztowe doskonalenie, a przez to rozwój organizacji. Efekty nie są widoczne co prawda od razu, za to z pewnością będą łatwiejsze w utrzymaniu niż drastyczne zmiany.

W kaizen jakość zaczyna się już przed procesem produkcji

Każda firma zamierzająca długotrwale utrzymać się na rynku, zdaje sobie sprawę z tego, że jakość ma priorytetowe znaczenie. Dlatego implementuje rozwiązania, mające na celu jej kontrolę. Jednak mówiąc o kontroli jakości, wiele zachodnich firm patrzy głównie na produkt końcowy.

Filozofia kaizen zwraca uwagę nie tylko na produkt, ale też na jakość całego procesu produkcji. W tej koncepcji bardzo ważne jest unikanie błędów, dlatego jakość sprawdzana jest jeszcze przed uruchomieniem produkcji. Warto zwrócić uwagę, że za jakość odpowiadają zarówno pracownicy, jak i kierownictwo wyższego szczebla. Przykładem , zaliczającym się do statystycznego sterowania jakością (SQC) jest kontrola maszyny przez pracownika, zgodnie z ustandaryzowaną kartą kontrolną. W razie niezgodności uruchamiana jest kolejna, również standaryzowana procedura – na przykład wezwanie pracownika z utrzymania ruchu.

Ważnym narzędziem mającym zasadniczy wpływ na jakość jest tak zwane TQC, czyli kompleksowe sterowanie jakością. Jedną z ważnych praktyk TQC, są koła jakości (QC), czyli niewielkie, maksymalnie 10-cio osobowe grupy pracowników różnych szczebli, spotykające się cyklicznie, analizujące problemy i dobrowolnie podejmujące działania doskonalące jakość. Przydatną metodą używaną często w kołach jakości jest tak zwana 5WH1, czyli sześć pytań dotyczących danego problemu, na które należy znaleźć odpowiedzi. Pytania brzmią: dlaczego?, co?, gdzie?, kiedy?, kto? i jak? (ang. why?, what?, where?, when?, who?, how?). Odpowiedź na te pytania może przynieść zaskakująco dobre rezultaty i rozwiązania podnoszące jakość.

Przykładem innego narzędzia pomagającego doskonalić jakość jest koło Deminga, zwane też cyklem PDCA ‘zaplanuj – wykonaj – sprawdź – działaj/popraw’, pomagające wprowadzać zmiany na lepsze i sprawdzać, czy rzeczywiście się sprawdzają.
Filozofia kaizen każe widzieć każdy proces jako osobnego klienta. Mówimy w takim wypadku o klientach wewnętrznych, czyli pracownikach, którzy kolejno przetwarzają produkt, aż do uzyskania produktu końcowego. Głównym celem takiego spojrzenia, jest to, że wadliwego półproduktu nie należy przekazywać dalej. Dlatego kontrola jakości jest ważna po każdym z etapów produkcji.

Koncepcja kaizen może być zastosowana w każdej firmie, niezależnie od tego, co dla danej firmy jest miarą jakości, kaizen będzie pomocna w jej doskonaleniu.

Miejsce pracy zgodne z filozofią kaizen

Miejsce pracy określane jest w kaizen jako pochodzące z języka japońskiego słowo gemba. Jest ono używane w rozumieniu jako miejsce w którym do wyrobu dodawana jest rzeczywista wartość. Gemba należy dostosować tak, aby możliwe było stosowanie metod kaizen. Przydatne w tym może okazać się narzędzie 5S, które pomoże zaprowadzić ład i porządek w miejscu pracy i ułatwić personelowi wykonywanie obowiązków. Ponadto wiadome jest, że zmiany, jakie należy wprowadzić w miejscu pracy często dostrzegają pracujący w nim ludzie, dlatego dobrze jest umożliwić im dzielenie się swoimi pomysłami, na przykład przez system sugestii.

Gemba to miejsce, które jak cała firma powinno ulegać ciągłemu rozwojowi i dostosowaniu. Rozwój miejsca pracy powinien być stopniowy i niekosztowny, lecz ciągły. W różnych punktach gemba można umieszczać różne formy przypominania pracownikom o metodzie kaizen, na przykład plakaty lub inne wizualizacje.

Miejsce wykonywanej pracy powinno być pierwszym miejscem, które odwiedza osoba odpowiedzialna za wykrycie lub znalezienia rozwiązania danego problemu. Wtórne dane i informacje nie zawsze dadzą odpowiedź, konieczne zatem jest ‘udanie się do gemba’, co powinna stosować nawet kadra wysokiego szczebla organizacji. Pracownicy przebywający zbyt rzadko w gemba mogą mieć zaburzone całościowe postrzeganie organizacji, co może powodować różne problemy.

Podejście do zasobów rzeczowych

Można powiedzieć, że kaizen stawia w tej dziedzinie na minimalizm i ma wiele wspólnego z lean manufacturing. Nadmiar sprzętu, zapasów, a nawet produktów to niepotrzebne zajmowanie przestrzeni, która może być wykorzystana w lepszy sposób. Aby nie generować zapasów, stosuje się metodę Just-in-time (JIT). Polega ona na tym, że zasoby są dostarczane w dokładnie w takiej ilości i w tym czasie, kiedy są potrzebne. Aby to wiedzieć, należy wcześniej dokonać niezbędnych obliczeń, do których musimy znać czas taktu, czas cyklu produkcji oraz czas przepływu jednej sztuki produktu. Należy również produkować dokładnie tyle towaru, ile potrzeba, nie wytwarzając na zapas. Nazywamy to produkcją ciągnioną – poprzedni proces wytwarza tyle produktów, ile zostanie zużytych w następnym. To samo dotyczy produktu końcowego, najlepiej jest, gdy jest go tyle, ile zamówił klient zewnętrzny. Pożądany jest też przepływ wyrobów, tak aby produkt płynnie przechodził z jednego etapu przeróbki do drugiego, bez dłuższych przestojów. To samo dotyczy przepływu informacji, które powinny być przekazywane w odpowiednim czasie, do odpowiednich osób i w odpowiedniej formie.

Szkolenia kaizen

Szkolenie to jedna z najlepszych z form, dzięki którym można zaczerpnąć lub usystematyzować wiedzę na temat kaizen. Na temat ten można się także dużo dowiedzieć z różnych książek, nic jednak nie zastąpi wiedzy, którą wnosi d firmy szkolenie. Treść szkolenia może być specjalnie dostosowana pod specyfikę danej firmy, tak, aby dzięki konkretnym poradom i przykładom, nakreślić, jak najlepiej korzystać z metody kaizen. Kaizen to szeroka wiedza i wiele praktyk, które można zastosować w każdej dziedzinie życia, dlatego ważne jest, aby dowiedzieć się, które najlepiej zastosować na pierwszym miejscu w danej organizacji. Może również okazać się, że niektóre metody kaizen były już od dawna stosowane, wtedy można popracować nad zwiększeniem ich efektywności.

Podczas szkolenia możliwy jest otwarty dialog między prowadzącym, a kadrą zarządzającą lub pracownikami. Jest miejsce na zadawanie pytań i wyjaśnianie niejasności, dlatego szkolenie jest polecane jako pierwszy krok dla każdej firmy, która chce w skutecznie rozpocząć wdrażanie filozofii kaizen. Szkolenie może odbyć się zarówno na terenie zakładu pracy, jak i poza nim.

Wdrażanie praktyk kaizen w firmie

Kaizen to podejście zdroworozsądkowe, którego wprowadzenie jest poprzedzone zebraniem obiektywnych informacji i danych na temat działalności danej organizacji i procesów w niej zachodzących. Zgromadzone dane powinny zostać sprawdzone i przeanalizowane.

Chociaż decyzję o rozpoczęciu wdrażania koncepcji kaizen podejmują osoby na najwyższym szczeblu, to główna odpowiedzialność za powodzenie misji spada zwykle na kierownictwo i kadrę nadzorującą czyli na średni szczebel organizacji. To czy pracownicy najniższego szczebla przestrzegają zasad kaizen, zależy zazwyczaj od dostępności i jasności wprowadzonych na wyższym poziomie standardów, instrukcji i przepisów. Jeśli ten warunek jest spełniony, a pracownicy nie przestrzegają standardów, należy wtedy wprowadzić rozwiązania zwiększające dyscyplinę i zaangażowanie.

Bardzo pożądanym narzędziem pomagającym ulepszać każdą organizację jest system sugestii. Sugestie i pomysły mogą zgłaszać pracownicy każdego szczebla, największe znaczenie mogą mieć jednak sugestie pracowników najniższego stopnia są najcenniejsze. Pracownicy tacy mają najczęściej bezpośredni kontakt z procesami, na których firma się opiera, dlatego wszelkie usprawnienia wprowadzone na tym poziomie przekładają się na wzrost wydajności pracy i wyższą jakość produktu końcowego.

Zarządzanie w stylu kaizen

Kadra zarządzająca każdego szczebla organizacji ma bardzo duży wpływ na to, czy w firmie będą właściwie wdrożone i utrzymywane praktyki kaizen. Na wstępie kierownictwo powinno złożyć jasną deklarację o wprowadzeniu kaizen, zorganizować profesjonalne szkolenia, ewentualnie warsztaty. Przydatną pomocą na początku jest audyt kaizen. Elementy te są bardzo przydatne, aby wystartować z tą metodą, jednak jej ciągłość zapewnia w największym stopniu najwyższe kierownictwo.

Jako że kaizen to ciągłe doskonalenie, do zarządzających należy stopniowe podnoszenie standardów i zobligowanie pracowników do przestrzegania ich. Dyscyplinując i motywując personel najlepiej stosować system rzetelnych ocen i nagród. Zmieniając standardy, dobrze pamiętać o skorzystaniu z cyklu SDCA (standaryzuj – wykonaj – sprawdź – działaj). Oznacza to, że standardy powinny być podnoszone, wprowadzane, a następnie z uważnością i wnikliwością sprawdzane. Nie wszystkie rozwiązania będą okazywać się lepsze, czasem będzie trzeba je poprawić lub nawet się cofnąć do poprzednich. Ale jak wiadomo, czasem lepiej zrobić krok w tył, aby w przyszłości zrobić dwa kroki w przód.

Warto zachęcić pracowników do udziału w tak zwanym systemie sugestii. Każda osoba należąca do danej organizacji, może zgłosić swój pomysł, jak ją ulepszyć. Dzięki temu pracownik wie, że ma realny wpływ na przedsiębiorstwo w którym pracuje, co skutkuje nie tylko rozwojem firmy, ale także wzrostem poczucia przynależności do niej, a co za tym idzie, motywacji do pracy. System ten angażuje wszystkich pracowników, którzy zaczynają widzieć, że firma liczy się z ich zdaniem. Aby system działał, potrzebna jest standaryzacja – na przykład przygotowania kart na pomysły i sugestie, wyznaczenie stałego miejsca na ich składanie – na przykład założenie skrzynki pomysłów, oraz przede wszystkim – wyznaczenie w firmie osób, które je analizują i wprowadzają.

Ważną rolę we wprowadzaniu i przestrzeganiu zasad kaizen pełnią osoby sprawujące bezpośredni nadzór nad szeregowymi pracownikami – w produkcji często nazywa się ich brygadzistami. Zarządzają oni zasobami określanymi jako 3M (od angielskich słów manpower, materials, machines) czyli personelem, materiałami i maszynami, czasem dodaje się też metody i pomiary (5M). Odpowiednie zarządzanie tymi zasobami, przekłada się bezpośrednio na uzyskiwane wyniki, które reprezentują jakość, koszt i dostawa (JKD). Na stanowiskach nadzorujących najważniejsze jest umiejętne zarządzanie ludźmi, również motywowanie ich oraz poznawanie ich mocnych i słabych stron, nie w celu krytykowania, ale w celu najlepszego podziału obowiązków, lub wysłania na odpowiednie szkolenia.

Doradztwo i consulting dla firm napotykających problemy wprowadzając nowe metody

Aby proces wprowadzania zmian był skuteczny, a ulepszenia miały szansę przetrwać próbę czasu, potrzebna jest odpowiednia strategia. Doradztwo i consulting prowadzone przez eksperta kaizen, są w stanie znacznie wyjaśnić i ułatwić wdrażanie metod kaizen. Porady są w stanie również pomóc firmie w podniesieniu wydajności w każdej dziedzinie funkcjonowania. Ważnym tematem doradztwa jest przekazanie wiedzy, które metody kaizen będą najbardziej adekwatne i pomocne dla konkretnej działalności. Istnieje możliwość długoterminowej współpracy dotyczącej trwałego wdrożenia kaizen w struktury firmy.

Warsztaty czyli metoda kaizen w praktyce

Gdy organizacja zapozna się z teoretyczną wiedzą na temat kaizen na szkoleniu, kolejnym krokiem może być przeprowadzanie warsztatów dla pracowników. O ile w czasie szkolenia aktywność uczestników ogranicza się zwykle do słuchania i zadawania pytań, o tyle w czasie warsztatów każdy pracownik bierze udział w różnych zadaniach, dzięki których opanuje kaizen nie tylko w teorii, ale również w praktyce. Zadania, które nauczy się wykonywać, będzie mógł wykorzystywać bezpośrednio w swojej firmie.

Audyt kaizen

Skorzystanie z audytu przeprowadzonego przez firmę zewnętrzną jest często najlepszym rozwiązaniem dla firm rozpoczynających wdrażanie kaizen lub napotykających problemy, pomimo stosowania tej metody. Taki audyt jest przeprowadzany przez obiektywnego, doświadczonego specjalistę, który szybko dostrzeże w czym problem i będzie w stanie doradzić najlepsze rozwiązania. W filozofii kaizen wykrywanie istniejących problemów organizacji, jest istotnym początkowym etapem, pozwalającym podjąć dalsze kroki.

Zastosowanie kaizen w praktyce

Po przeprowadzonym audycie, szkoleniach i doradztwie przychodzi czas na wcielanie praktyk kaizen w życie przedsiębiorstwa. Nie zawsze trzeba wprowadzać wszystkie metody z ‘parasola kaizen’ – audyt i porady przeprowadzone przez profesjonalistę, wyznaczą najważniejsze praktyki, na wdrażaniu których należy się skupić w najbliższym czasie, a z którymi można się wstrzymać. Wprowadzanie metod kaizen charakteryzują najważniejsze punkty wspólne, którymi są stopniowe, lecz ciągłe działania. Aby zapewnić ciągłość działań, ważne jest wykonanie standaryzacji i udostępnienie niezbędnych instrukcji działań każdemu pracownikowi firmy. Najważniejsze jest doprowadzenie do zaangażowania się i chęci praktykowania filozofii kaizen przez całą organizację.

Narzędzia kaizen

Należy użyć odpowiednich narzędzi, które oferuje kaizen, zarówno aby zidentyfikować problem, jego przyczynę, jak i aby znaleźć jak najlepsze rozwiązanie oraz ocenić jego efektywność. Każdy rozwiązany problem to olbrzymia szansa na rozwój przedsięwzięcia. Można do tego celu wykorzystać na przykład koła jakości – świetne narzędzie do wykrywania, analizy i szukania rozwiązań problemów. Koła jakości stanowią element TQC, czyli kompleksowego zarządzania jakością.

Przykładem zestawu różnych narzędzi jest kompleksowe sterowanie jakością (TQC), należące do podstaw japońskiego systemu zarządzania. Słowo kompleksowe oznacza, że w działania tej metody powinni się włączyć wszystkie osoby pracujące w danej firmie, niezależnie na którym szczeblu organizacji. Sterowanie polega na kontrolowaniu zachodzących procesów i rezultatów, w celu ciągłego ich doskonalenia. W skład systemu TQC wchodzi wiele pomocnych narzędzi, a wśród nich narzędzia graficzne – diagram procesu i inne diagramy, na przykład przyczynowo-skutkowy diagram Ishikawy (rybiej ości), drzewo decyzyjne, oraz specjalne karty kontrolne i arkusze analityczne.

Narzędziem, zapewniającym ciągłe doskonalenie są cykle PDCA i SDCA.
Cykl PDCA (Plan Do Check Act) czyli zaplanuj – wykonaj – sprawdź i działaj, jest przedstawiony graficznie za pomocą koła, gdzie jeden etap płynnie przechodzi w drugi. Planowanie polega na wyznaczeniu celu, czynności jakie należy podjąć, aby udoskonalić jakiś obszar organizacji. Plan powstaje w wyniku decyzji kierownictwa, która napędza cykl PDCA. Drugi etap, czyli wykonanie, wdrażanie zatwierdzonego planu. Polega on zwykle na pracownikach niższych szczebli, dlatego na tym etapie szczególnie ważna jest efektywna komunikacja. Sprawdzanie jest trzecim etapem, który polega na analizie, czy podjęte działania przynoszą korzystny skutek. W tym etapie główny udział biorą pracownicy nadzoru i kierownictwo, którzy ostatecznie decydują o utrzymaniu nowej praktyki. Ostatnim etapem cyklu jest działanie, czyli stosowanie i utrzymanie nowych metod. Nazwę tego etapu można też używać zamiennie z określeniem ‘popraw’, w zależności od wyników etapu sprawdzania.

Cykl SDCA jest wykorzystywany do stabilizacji sprawdzających się praktyk i różni się od PDCA tylko pierwszym etapem – zamiast planować, standaryzujemy.

Istotna jest zasada Just-in-time, z którą doskonale współpracuje narzędzie Kanban.
Kanban jest wykorzystywany do sterowania produkcją, polega na oznaczeniu danej liczby elementów, które powinny znaleźć się na linii produkcyjnej. Dzięki tej wizualnej metodzie pracownicy wiedzą, kiedy konieczne jest uzupełnienie części, czyli kolejna dostawa. Często wykorzystywany bywa system oznakowanych pojemników Kanban. Istotna w Kanban jest zasada FIFO (first in first out), polegająca na tym, że to co najpierw wpłynęło, powinno być najpierw wykorzystane. Jest to ważne dla uzyskanie najlepszej jakości wyrobów w każdej firmie, a szczególnie ważne znaczenie otrzymuje w branżach, gdzie produkty mają krótszy termin ważności np. gastronomicznej. Istotny jest też układ produkcji, przyjmuje się, że najbardziej efektywne są stanowiska ustawione w kształcie litery U.

Narzędziem, mającym na celu poprawie i utrzymaniu sprzętu w jak najlepszej jakości jest TPM (Total productive maintenance) czyli Produktywne Utrzymanie Maszyn. Zakłada, że o maszyny może dbać każdy pracownik, jeszcze przed rozpoczęciem procesu pracy. TPM polega na wdrażaniu systemu zapobiegawczej konserwacji, która ma wpływ na dłuższe i wydajniejsze funkcjonowanie urządzeń. Przykładem mogą być karty TPM, pomagające wcześnie wykryć możliwość awarii i zapobiegać powstawaniu braków, czyli wadliwych produktów.

5S jest narzędziem zapewniającym dobrą organizację miejsca pracy. W jego skład wchodzi pięć pojęć takich jak: selekcja (sortowanie), systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodoskonalenie. Czasem uzupełniane jest o szóste zagadnienie – bezpieczeństwo i higienę pracy. Selekcja polega na eliminowaniu niepotrzebnych przedmiotów z miejsca pracy. Celem systematyzacji jest wyznaczenie miejsca na każdy z potrzebnych na stanowisku narzędzi. Sprzątanie to regularny element, który powinien być obowiązkowo wykonywany na zakończenie pracy, przed odejściem od stanowiska. Standaryzacja polega na opracowaniu standardów dla trzech pierwszych kroków. Samodoskonalenie polega na przestrzegania wyznaczonych standardów.

Świetnym narzędziem służącym identyfikacji problemów jest 5 x dlaczego, czyli zadawanie kolejnych pytań dotyczących niepożądanej sytuacji, aż dojedzie się do prawdziwego problemu. Każde następne ’dlaczego’ jest zadane do uzyskanej poprzednio odpowiedzi.

Ogólna prezentacja koncepcji kaizen

Aby wprowadzenie kaizen do organizacji powiodło się i stało się czymś stałym, trzeba postarać się, aby każda osoba w firmie przyswoiła sobie trzy zasady kaizen jakimi są: eliminacja ‘muda’ czyli nieefektywności , porządek w miejscu pracy, oraz standaryzacja dobrych praktyk.

Określenie ‘muda’ Japończycy używają, opisując działania, które nie podnoszą jakości i wartości produktu końcowego. Nieefektywność zużywa czas, energię i zasoby, nie wnosząc nic wartościowego. Przed rozpoczęciem poszukiwania rozwiązań eliminujących muda, należy dokładnie określić, co oznacza wartość dla danej firmy. Nic więc dziwnego, że filozofia kaizen kładzie nacisk na uniknięcie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Pojęciem ‘muda’, określimy wszelkie straty. Muda może dotyczyć nadprodukcji, nadmiaru zapasów, marnowania czasu, powstawania wadliwych produktów końcowych, wykonywanie zbędnych czynności, błędy w procesie, nadmiernego transportu i bezczynności z powodu zaburzeń w przepływie produkcji.

Porządek w gemba, czyli w miejscu gdzie tworzona jest wartość, jest skutkiem samodyscypliny pracownika. Bez uporządkowania miejsca pracy, nie wytworzymy produktu lub usługi doskonałej jakości. Szacuje się, że ład w miejscu wykonywania obowiązków, jest w stanie przyspieszyć czas cyklu pracy i zmniejszyć ilość błędów o połowę, w stosunku do miejsca nieuporządkowanego. Mówiąc o porządku, nie mamy na myśli samego utrzymania czystości, ale także zdroworozsądkowe rozmieszczenie przedmiotów potrzebnych do wykonania pracy oraz zadbanie o to, by zawsze były odkładane w stałe, przypisane miejsce (np. dzięki standaryzacji).

Trzecia zasada, czyli standaryzacja, jest nieodzownym towarzyszem najlepszej jakości. Standardowym sposób działania, powinien być taki, którego powtarzanie przynosi najlepszy możliwy, oczekiwany efekt. Kiedy znajdujemy lepszy sposób, zmieniamy standardy.

Przed rozpoczęciem działań konieczne jest dokładne zdefiniowanie problemu. Problemem nazywamy sytuację przeszkadzającą w przejściu ze stanu obecnego do docelowego. Im bardziej precyzyjnie określony problem, tym bardziej adekwatne można znaleźć jego rozwiązanie. Opisanie problemu jest równie ważne jak znalezienie jego przyczyny.

Typowym japońskim zwyczajem jest tak zwany przegląd poranny. Polega on na tym, że codziennie rano w miejscu pracy analizowane są wadliwe produkty końcowe pochodzące z dnia poprzedniego. Wykonanie takiego przeglądu jeszcze przed rozpoczęciem produkcji jest ważne z tego względu, że można wtedy podjąć działania zaradcze niedopuszczające do powtórzenia się wad.

Najważniejszym miejscem w firmie nie są biura, ani sale konferencyjne. Najważniejsze jest gemba, czyli miejsce, gdzie wytwarzana jest wartość. Dlatego gdy szukamy rozwiązania problemu, filozofia kaizen radzi, by udać się właśnie tam i obserwować, czasem nawet dłuższy okres czasu, aby wykryć źródło problemu.

Jaki jest koszt profesjonalnej pomocy przy wdrażaniu kaizen?

Cena zależna jest od tego, czy organizacja decyduje się na samo szkolenie, doradztwo i consulting, audyt, na połączenie dwóch usług lub na cały pakiet. Koszt uzależniony jest od indywidualnej sytuacji w firmie, jej wielkości, ilości i rodzaju aspektów wymagających zmiany.

Opinie na temat koncepcji kaizen

Kaizen ma zarówno swoich zwolenników, jak i sceptyków. Ci drudzy to najczęściej osoby, które znają tę filozofię tylko ze słyszenia, a nie z zastosowania. Pierwszym co przemawia za daniem szansy tej metodzie, jest przykład Japonii, która po drugiej wojnie światowej szybko odbudowała swoją gospodarkę, doprowadzając ją do stanu lepszego niż kiedykolwiek i wytwarzając świetnej jakości produkty. Każda japońska firma zna i stosuje zasady kaizen. Japończycy twierdzą, że dzięki tej filozofii japońskie samochody opanowały amerykański rynek motoryzacyjny w latach 80-tych.

Zastosowanie filozofii kaizen skutkuje uzyskaniem nowego spojrzenia na funkcjonowanie firmy. Wiele osób w organizacji zaczyna lepiej rozumieć swoją rolę w firmie i wykonywać ją z większą satysfakcją. Łatwiej wtedy dokonywać korzystnych wyborów. Dodatkową zaletą jest to, że pracownicy odnoszą korzyści z wyuczonych praktyk w prywatnym życiu.

Czasem słychać krytykę osób, które nie miały okazji korzystać z metody kaizen, a jedynie o niej słyszały, że wiele jej zasad jest dość oczywistych. Jednak kiedy przyjrzymy się ich firmom, okazuje się, że te oczywiste zasady wcale nie są przestrzegane, są przestrzegane wybiórczo lub w niewłaściwej kolejności. Wprowadzając tylko niektóre praktyki kaizen, a ignorując inne, możemy nie uzyskać oczekiwanych rezultatów – chyba że selekcja tych metod była przeprowadzona w wyniku szczegółowej analizy potrzeb. Kolejność również może mieć ogromne znaczenie. Na przykład jeśli w złej kolejności zastosujemy narzędzie 5S, choćby najpierw sprzątając, a potem systematyzując, a na końcu segregując, zmarnujemy w ten sposób dużo cennego czasu.

Skąd jeszcze można dowiedzieć się więcej o kaizen?

Na początek, aby lepiej zaznajomić się z tematem, najlepiej sięgnąć do książek, ewentualnie audiobooków lub ebooków. Przykładem dobrze napisanej książki na ten temat jest publikacja autora takiego jak dr Robert Maurer, pod tytułem „Filozofia kaizen. Jak mały krok może zmienić Twoje życie” lub książka Japończyka Masaaki Imai „Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe podejście do strategii ciągłego rozwoju”, którą dostaniemy w lepszych księgarniach, dostępna jest na przykład w sieci empik. Dostępne na rynku są również czasopisma, na przykład dwumiesięcznik „Kaizen. Czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu”. Wiadomości o kaizen można również szukać w Internecie, na przykład na stronie Instytutu Kaizen, działającego już w 30 krajach, którego założycielem jest Masaaki Imai. Istnieje również możliwość dokształcenia się w tej dziedzinie w Akademii Kaizen, czyli wzięcia udziału w certyfikowanym programie szkoleń, prowadzonych przez konsultantów Instytutu Kaizen.

Jak powstało kaizen?

Po drugiej wojnie światowej japońska gospodarka została sporo w tyle. Konieczne było oszczędne zarządzanie zasobami. Japończycy nie chcieli jednak rezygnować z dobrej jakości swoich produktów. Wtedy zaczęło rodzić się kaizen – Japończycy wprowadzali małe, lecz codzienne, niedrogie zmiany. Ważną rolę w osiągnięciu pożądanego stanu grała samodyscyplina. Wszyscy pracownicy danej firmy musieli być zmotywowani, aby każdego dnia wprowadzać jakieś ulepszenia, a następnie je usystematyzować. Efekty przekroczyły najśmielsze oczekiwania, dzięki przemysłowi motoryzacyjnemu w latach 80-tych nastąpił ‘cud gospodarczy’, jednak większość Japończyków twierdzi, że to nie cud, ale między innymi zasługa kaizen. Kiedy produkowane w Japonii samochody przekroczyły poziom produkcji aut w USA, Stany Zjednoczone zainteresowały się japońskimi sposobami, a japońska filozofia zaczęła być propagowana na całym świecie. Jak mówi cytat z książki Masaaki Imai „Gemba Kaizen”: „Koncepcja kaizen wyjaśnia, dlaczego wiele japońskich firm nie potrafi przez dłuższy czas pozostawać w bezruchu.”

Jakiego rodzaju organizacje mogą skorzystać z metod kaizen?

Kaizen jest filozofią uniwersalną, pomagającą doskonalić każdą dziedzinę życia. Najczęściej stosowana jest jednak w biznesie, ponieważ właśnie tam najczęściej oczekiwane są konkretne rezultaty. W praktyce nie ma żadnych ograniczeń – każda firma może wdrożyć kaizen w swoje struktury, nie ważne czy jej istotą jest produkcja czy oferowanie usług.

Podsumowanie – dlaczego warto wybrać kaizen?

Praktyka wielu organizacji wykazała, że stosowanie kaizen jest lepsze niż korzystanie z tradycyjnych, dotychczas stosowanych na Zachodzie rozwiązań. Stare praktyki polegały zwykle na wysokonakładowych inwestycjach. Natomiast japońska metoda to wolniejsze, ale za to niskokosztowe zmiany na lepsze. Dowiedziono, że dzięki nieprzerwanej praktyce małych kroków można osiągnąć o wiele więcej, niż dzięki drastycznym, skokowym zmianom.

Pytania i odpowiedzi dotyczące filozofii Kaizen

 

FAQ czyli często zadawane pytania na temat Kaizen oraz odpowiedzi na nie

 

P: Jak można najkrócej zdefiniować Kaizen?

O: Jest to niskonakładowa strategia ciągłego rozwoju.

 

P: Dlaczego Kaizen jest strategią niskonakładową?

O: Ponieważ rozwój w tej filozofii jest osiągany metodą małych kroków, dzięki czemu nie wymaga dużych inwestycji finansowych i energetycznych.

 

P: Dlaczego tak ważna jest ciągłość zmian?

O: Jest to istotą filozofii – zmiana czyli nieustanne podążanie w wyznaczonym kierunku powinno stać się regularną praktyką.

 

P: Skąd wywodzi się Kaizen?

O: Filozofia Kaizen powstała w Japonii. Została opracowana w 1986 roku przez Japończyka Masaaki Imai, który opisał ją w swojej książce „Kaizen: Klucz do sukcesu konkurencyjnego Japonii.”

 

P: Gdzie można zastosować Kaizen?

O: Praktykowanie Kaizen można zastosować wszędzie – w każdej firmie, a nawet w życiu prywatnym. Jednak najlepsze, najbardziej mierzalne rezultaty przynosi, gdy Kaizen wprowadzi się do przedsiębiorstw zajmujących się produkcją.

 

P: Jakie efekty można osiągnąć dzięki stosowaniu metod Kaizen?

O: Efekty zależą w głównej mierze od postawionych sobie celów, jednak w przypadku produkcji możemy mówić o takich rezultatach jak wzrost wydajności pracy, polepszenie jakości produktów, zmniejszenie awaryjności maszyn, obniżenie kosztów i czasu produkcji, terminowość dostaw, eliminacja nieefektywności, redukcja czasów przestojów i nadmiernych zapasów, łatwiejsze zarządzanie, wzrost motywacji pracowników i wiele innych.

 

P: Czym różni się Kaizen od Lean Manufacturing?

O: Lean Manufacturing jest pojęciem szerszym, do którego metod wlicza się w znacznym stopniu Kaizen.

 

P: Czy Kaizen musi być wprowadzane jednocześnie w całej firmie?

O: Niekoniecznie, metody Kaizen można zastosować także do ulepszenia konkretnego produktu, usługi, danego procesu, operacji biznesowych, a nawet do płynniejszego przepływu informacji w firmie.

 

P: Jak skutecznie rozpocząć wprowadzanie Kaizen do przedsiębiorstwa?

O: Na początek najlepiej skorzystać z usług doświadczonego konsultanta specjalizującego się w praktykach Kaizen, który pomoże opracować strategię działań i rozpocząć ich wprowadzanie.

 

P: Kto jest odpowiedzialny za wprowadzenie Kaizen w strukturę firmy?

O: Chociaż konsultant Kaizen może pomóc wprowadzić strategię Kaizen do firmy, odpowiedzialność za jej podtrzymanie przejmuje każdy pracownik firmy – od kadry zarządzającej po pracowników odpowiadających za produkcję. Dlatego tak ważne są szkolenia czy warsztaty, na których cały personel firmy może zapoznać się i zrozumieć metody Kaizen.

 

P: Czym różnią się szkolenia od warsztatów Kaizen?

O: Szkolenia mają charakter głównie informacyjny, natomiast na warsztatach jest znacznie więcej zajęć praktycznych.

 

P: Na czym polega audyt Kaizen?

O: Głównym celem audytu jest wykrycie popełnianych błędów, czyli aspektów sprzecznych z filozofią Kaizen, dzięki czemu możliwe jest wprowadzenie korzystnych zmian. Doświadczony zewnętrzny audytor jest w stanie szybko zorientować się, gdzie leżą problemy przedsiębiorstwa i nakierować na nie uwagę.

 

P: Jak szybko można oczekiwać rezultatów udanego wprowadzenia strategii Kaizen do firmy?

O: Zależy to od rodzaju rezultatu, mobilizacji liderów oraz samodyscypliny pracowników. Pewne efekty jak na przykład większy ład i porządek w miejscu pracy mogą być uzyskane szybciej, inne – jak wzrost jakości i wydajności trzeba będzie poczekać. Kaizen jest skierowane na długofalowe skutki działań.

 

P: Dlaczego w wielu przypadkach Kaizen jest lepsze od czynienia dużych i szybkich inwestycji?

O: Na wprowadzanie długoterminowych metod Kaizen wydatkuje się mniej energii i pieniędzy, a jedynym zobowiązaniem jest systematyczność i samodyscyplina. W dodatku efekty osiągnięte dzięki praktyce Kaizen, najczęściej okazują się bardzo trwałe. Oczywiście czasem w każdej firmie potrzebne są wysokonakładowe inwestycje, trzeba jednak wiedzieć, że drastyczne, skokowe zmiany bardzo często okazują się krótkotrwałe i prędzej czy później wszystko wraca na stare miejsce.

 

P: Co jest najważniejszym punktem przedsiębiorstwa według filozofii Kaizen?

O: Kaizen wskazuje, że najważniejsze w przedsiębiorstwie miejsce to nie biura czy sale konferencyjne, lecz gemba, czyli miejsce produkcji, gdzie zachodzi proces dodawania wartości do produktu początkowego. Dlatego Kaizen kładzie nacisk na jak największy kontakt kadry zarządzającej z gemba w celu uzyskania bezpośrednich, a nie przetworzonych informacji.

 

P: Jakie są najważniejsze metody Kaizen?

O: Pod pojęciem Kaizen znajduje się wiele skutecznych metod i narzędzi, a to które najlepiej zastosować zależy od indywidualnej sytuacji i specyfiki przedsiębiorstwa. Można wymienić takie doskonalące narzędzie jak 5S, schemat PDCA (planuj-wykonaj-sprawdź-działaj), standaryzujący cykl SDCA (standaryzuj-wykonaj-sprawdź-działaj), system JIT (just-in-time), Kanban, odnoszący się do sprzętu TPM czy system sugestii, dzięki któremu pracownicy niższego szczebla mogą komunikować się z zarządem.