LEAN MANAGEMENT – FILOZOFIA SZCZUPŁEGO ZARZĄDZANIA

Wdrażanie Lean Manufacturing

Pierwszym krokiem przy wprowadzaniu szczupłego zarządzania do struktury firmy jest zadbanie o odpowiednią kulturę organizacyjną. Kultura organizacyjna to wszystkie ogólno przyjęte założenia, przekonania i poglądy, jakie funkcjonują w danej organizacji. Trzeba brać pod uwagę zarówno te wypowiadane, jak i ukryte przekonania. Aby wykryć ukryte poglądy, oraz zweryfikować prawdziwość tych wypowiadanych, trzeba od wewnątrz przyjrzeć się środowisku pracy, procesom oraz działaniom podejmowanym przez pracowników – lub brakowi tych działań.
Szczególnie ważnymi osobami w firmie są liderzy zespołów To właśnie przyjrzenie się ich pracy oraz zapoznanie z ich poglądami powinno stanowić jedno ze początkowych działań, podejmowanych przy wdrażaniu Lean Manufacturing. Analiza pracy tych osób nie jest po to, aby krytykować ich stare podejście, ale aby je przetransformować i nauczyć ich nowego. Liderem powinna być osoba która dogłębnie rozumie istotę szczupłej produkcji, działa zgodnie z nią oraz uczy jej innych – zarówno w sposób werbalny, jak i własnym przykładem.
Jeśli firma nie szanuje czasu oraz wysiłków swoich pracowników, jest to niezwykle ważne, aby dostrzec, kiedy i dlaczego się tak dzieje, a następnie dokonać trwałych zmian w funkcjonowaniu organizacji. Ważną kwestią jest wzrost poziomu zaufania przełożonych do swoich pracowników oraz danie im możliwości wzięcia odpowiedzialności za swoje działania, nawet wykraczające poza schematyczne działania. Istotne jest również, aby kadra kierownicza miała częsty kontakt z miejscem, gdzie w firmie tworzona jest wartość, czyli w Gemba, jak również z pracownikami, którzy zajmują się dodawaniem tej wartości do produktu początkowego.
Wdrażanie odchudzonego zarządzania może stanowić problem dla firm słabo zaznajomionym z tym tematem lub znającym tylko teorię. Dlatego, aby odnieść sukces warto skorzystać z pomocy koordynatora Lean Manufacturing, czyli osoby która zawodowo zajmuje się wprowadzaniem filozofii oraz narzędzi Szczupłej Produkcji w struktury organizacji.

Narzędzia Lean Manufacturing

Narzędzia szczupłej produkcji podzielić można na siedem grup dotyczących rozwoju produktu, analizy i mapowanie produkcji, doskonalenia, procesu produkcji, jakości, dystrybucji oraz ludzi.
Narzędzia związane z rozwojem produktu oraz wprowadzania go na rynek to projektowanie współbieżne,, oraz rozwinięcie funkcji jakości (QFD). Wśród narzędzi przeznaczonych do analizy i mapowania produkcji wyróżniamy mapowanie strumienia wartości i marnotrawstwa, analizę udziału produktu i systemów miękkich oraz ustalenie czasu taktu. Do narzędzi doskonalenia zaliczamy 5S, standaryzację, analizę wartości, Kaizen, Kaikaku, kompleksowe utrzymanie ruchu (TPM), OEE, 5xwhy i reinżynierię procesów. Lean manufacturing zastosowane do ulepszenia procesu produkcji wiąże się ze sporą gamą narzędzi takich jak między innymi Kanban, ustalenie wielkości partii produkcyjnej, skrócenie czasu przezbrojenia, poziomowanie produkcji (Heijunka), technologia obróbki grupowej, gniazda potokowe, wizualizacja, sygnały dźwiękowe, punkt kontroli produkcji oraz wąskie przekroje. Narzędzia jakości obejmują model Kano, Jidoka, Poka-Yoke, statystyczna analiza procesu (Six Sigma) i kontrola poprzedzająca. Aby wprowadzić szczupłe zarządzanie w związku z dystrybucją można zastosować takie narzędzia jak partnerstwo dostawców, stowarzyszenia dostawców czy integracja dostaw. I w końcu w zarządzaniu ludźmi można skorzystać z takich narzędzi jak otwarta księga oraz zarządzanie zmianami.
Projektowanie współbieżne (CE) polega na zintegrowanym, przewidującym długoterminowe i krótkoterminowe skutki planowaniu produkcji. Dzięki temu narzędziu wzrasta konkurencyjność i jakość produktu, dzięki zmniejszeniu kosztów wytwarzania i redukcji czasu produkcji.
Kastomizacja oznacza dostosowywanie produktu do potrzeb klienta, poprzez dawanie mu do wyboru szeregu możliwych opcji. W przeciwieństwie do personalizacji, gdzie decyzja na temat produktu końcowego zapada wewnątrz firmy na podstawie analizowanych danych dotyczących klienta, w kastomizacji to klient ma podejmuje decyzję, jaki dokładnie produkt go interesuje i składa zamówienie. Narzędzie to sprawia, że klient zapamięta, że w danej firmie znalazł dokładnie to, czego szukał.
TRIZ to skrót od określenia Teoria Rozwiązywania Innowacyjnych Zagadnień. Polega na naukowej, a nie przypadkowej metodzie rozwiązywania problemów. Na podstawie mnóstwa podobnych przypadków zostały opracowane standardowe działania. Dzięki TRIZ można znaleźć najlepsze, a zarazem najprostsze możliwe do zastosowania rozwiązania.
Rozwinięcie funkcji jakości (QFD) pozwala na dostosowanie jakości wyrobu do informacji płynących od klientów oraz przetłumaczenie tych informacji na język techniczny. Dzięki temu określone zostają najbardziej pożądane parametry produktu oraz określone sposoby ich uzyskania w procesie produkcji.
Mapowanie strumienia wartości należy do narzędzi graficznych. Na strumień wartości składają się wszystkie elementy procesu prowadzące do wytworzenia produktu lub usługi. Mapowanie rozpocząć należy od zdefiniowania co stanowi wartość dla klienta docelowego. Na kartce papieru rysuje się schemat wszystkich procesów i czynności jakim poddawany jest produkt. Dzięki analizie mapę strumienia wartości można wykorzystać do mapowania marnotrawstwa czyli eliminacji wszelkich działań nie dodających żadnej wartości do produktu końcowego. Eliminacja marnotrawstwa prowadzi do skutecznego zmniejszenia kosztów i czasu produkcji.
Analizowanie udziału produktu w rynku jest możliwe dzięki zebraniu odpowiednich informacji. Udział produktu w rynku wyrażany jest w procentach i wyraża jak się ma sprzedaż danego produktu konkretnej firmy do ogólnej sprzedaży tego typu produktu na danym rynku. Dzięki temu czynnikowi można dowiedzieć się, czy nastąpił wzrost sprzedaży produktu w danym okresie czasu. Sprzedaż wytworu lub usługi danej firmy można również porównać do sprzedaży produktu jej głównego branżowego konkurenta. Analizę wykorzystuje się do sprawdzenia opłacalności wytwarzania danego produktu oraz opracowania nowych strategii działań.
Czas taktu jest przydatnym narzędziem, które pomoże producentowi w dotrzymywaniu terminowych, regularnych dostaw produktów do klienta. Obliczyć go można dzieląc dostępny dziennie czas pracy przez dzienne zapotrzebowanie klienta na produkt. Dzięki temu dowiemy się ile powinno trwać wykonanie jednej sztuki produktu i tak dostosować produkcję, aby dążyć do uzyskania odpowiedni czas taktu. Należy jednak pamiętać, że otrzymany czas taktu stanowi wartość idealną i że trzeba uwzględnić również czas zapasowy na wypadek awarii lub innych nieprzewidzianych zdarzeń.
Doskonalenie produkcji oraz funkcjonowania całego przedsiębiorstwa umożliwia często stosowane w Lean Manufacturing narzędzie 5S. 5 S to kolejno następujących po sobie działań zaczynających się na literę S: Sortowanie (Seiri) Systematyka (Seiton) Sprzątanie (Seiso) Standaryzacja (Seiketsu) Samodyscyplina (Shitsuke).
Standaryzacja jest systemem określania oraz ustalania standardów. Dzięki standaryzacji ujednolicone mogą zostać procesy, zasady czy sposób wykonywania danych działań związanych z produkcją lub usługą. Dzięki standardom możliwe jest uzyskanie wzrostu jakości i efektywności, usprawnienie procesu, skrócenie czasu produkcji, redukcja ilości braków oraz ułatwienie kontroli. Należy jednak uważać i nie przesadzać ze standaryzacją wszystkiego, czego skutkiem może być zanik inicjatywy wśród pracowników oraz ślepe, nie zwracające uwagi na wyjątkowe sytuacje podążanie za wytycznymi.
Analiza wartości to narzędzie umożliwiające osiąganie celów ważnych dla danego przedsiębiorstwa – na przykład zmniejszenie kosztów produkcji wyrobu, bez pogorszenia jego jakości. Polega na dokładnym przeanalizowania wyrobu, jego cech i funkcji oraz znalezieniu możliwości tańszej jego produkcji.
Kaizen to skuteczna metoda ciągłego doskonalenia za pomocą małych kroków. Najważniejszym czynnikiem powodzenia tej metody jest właśnie ciągłość, natomiast niewielkie zmiany sprawiają, że jest niskokosztowa i niskowysiłkowa. Takie połączenie sprawia, że dobre zmiany, które uda się wypracować dzięki Kaizen są niezwykle trwałe.
Przeciwieństwem, a zarazem uzupełnieniem Kaizen jest narzędzie o nazwie Kaikaku, polegające na wprowadzaniu radykalnych czyli szybkich i dużych zmian. Można powiedzieć, że Kaikaku jest bardziej widowiskowe, ponieważ efekty są zauważalne błyskawicznie, dzięki czemu dobrze pamiętamy sytuację poprzednią, mając zauważalne porównanie. Jednak aby uzyskać duże zmiany na lepsze w krótkim czasie zazwyczaj konieczne jest przeznaczenie większych kosztów lub wysiłku.
Kompleksowe utrzymanie ruchu czyli TPM, ma na celu zapewnieniu maszynom ciągłej sprawności produkcyjnej. Aby było to możliwe w działania TPM należy zaangażować wszystkich pracowników, a szczególnie tych, którzy mają bezpośredni kontakt z maszynami. Popularną metodą są karty TPM, które codziennie wypełniane są przez operatorów. Dzięki TPM możliwe jest dłuższe utrzymanie urządzeń w doskonałym stanie, unikanie awarii oraz zmniejszenie ryzyka produkcji wadliwych wyrobów. Związany z kompleksowym utrzymaniem maszyn jest wskaźnik OEE czyli Całkowita Efektywność Sprzętu. Oblicza się go biorąc pod uwagę dostępność, wykorzystanie i jakość wyposażenia.
Metoda 5xwhy (5W), czyli 5xdlaczego służy do skutecznego wykrywania prawdziwych przyczyn problemów. Narzędzie to należy również do metodyki kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Dzięki kilkukrotnym, najczęściej właśnie pięciokrotnym zadaniu pytania zaczynającego się od „dlaczego” i nawiązującego do poprzednio uzyskanej odpowiedzi, jest wysoce prawdopodobne, że zostanie wykryte pierwotne źródło niepowodzeń, a zastosowane rozwiązanie przyniesie oczekiwaną poprawę.
W niektórych sytuacjach, gdy stosowane dotychczas procesy produkcji okazują się niekorzystne, konieczna jest reinżynieria procesów, czyli wprowadzanie do nich radykalnych zmian, mających na celu zwiększenie wydajności oraz redukcję kosztów.
Sprawdzone narzędzie do wizualnego sterowania produkcją stanowi Kanban. Dzięki systemowi kart albo pojemników Kanban, dokładnie wiadomo ile zapasów powinno znajdować się na terenie zakładu produkcyjnego w danym czasie, aby umożliwić wytwarzanie produktu w ilości dokładnie takiej, na jaką jest zapotrzebowanie. Pozwala to uzyskać system ssący (ciągniony) oraz uniknąć nadprodukcji i nadmiernych zapasów, co prowadzi do zaoszczędzenia na wydatkach oraz na powierzchni w magazynie. Kanban to narzędzie pomagające uzyskać system ssący, stosowane w metodzie Just-in-time, czyli w produkowaniu tylko tyle ile potrzeba, dokładnie w czasie gdy potrzeba.
Zapobiegać nieumyślnym błędom ludzi można dzięki skutecznemu narzędziu o zaczerpniętej z języka japońskiego nazwie Poka-Yoke (poka – błąd, yokeru – zapobieganie). Celem Poka-Yoke jest niedopuszczenie do błędów w procesie wytwarzania produktu – na przykład dzięki ulepszeniu maszyny, której konstrukcja albo nie pozwala na nieprawidłową pracę operatora lub wszelkie popełnione błędy będą natychmiast wykryte. Dzięki rozwiązaniom Poka-Yoke firmy mogą poświęcić mniej czasu na wyszkolenie pracowników, podnieść jakość produktu oraz zwiększyć oszczędności.
Skracanie czasu przezbrojeń (SMED) obejmuje wiele technik pomagających przyspieszyć przygotowanie maszyny lub urządzenia do produkowania innego rodzaju wyrobu niż był produkowany przed chwilą. Szybsze przezbrojenia sprawiają, że zaoszczędzony czas można przeznaczyć na wyprodukowanie większej ilości wyrobów.
Poziomowanie produkcji czyli Heijunka polega na wprowadzeniu równowagi w wytwarzaniu różnego rodzaju produktów. Celem tego narzędzia jest to, aby dostosować produkcję w ten sposób, aby każdego dnia sprawnie wyprodukować kilka rodzajów różnych produktów, zamiast skupiać się na jednym. Można to osiągnąć na przykład dzięki harmonogramowi produkcji. Heijunka jest odpowiedzią na niestały, a więc trudny do przewidzenia, zmieniający się w czasie popyt na produkty danej firmy.
Produkcja potokowa czyli rytmiczna poprawia płynność i ciągłość wytwarzania. Taki efekt można uzyskać między innymi dzięki ustawieniu stanowisk (gniazd) w kolejności zgodnej z przebiegiem procesu technologicznego oraz redukowania czasu oczekiwań pomiędzy nimi.
Japoński profesor Noriaki Kano stworzył model pozwalający przewidzieć cechy pożądanego przez klienta produktu, który został nazwany Modelem Kano. Wyodrębnia on cztery główne cechy produktu – standardowe, jednowymiarowe, wabiące i obojętne. Cechy standardowe są obowiązkowe – czyli bezwzględnie wymagane przez klientów nabywających danej kategorii produkt. Cechy jednowymiarowe to aspekty produktu podnoszące jego jakość, a wabiące to cechy, które mogą zachwycić klienta w produkcie – na przykład atrakcyjny wygląd lub jakieś udogodnienie. Cechy obojętne dotyczą właściwości produktu, na które klienci zwykle nie zwracają uwagi, dlatego nie warto w nie inwestować. Do stworzenia tego modelu konieczna jest analiza opinii klientów. Na podstawie Modelu Kano tworzony jest projekt produktu, tak aby doskonale spełniał oczekiwania klienta.
Jidoka, czyli autonomizację można określić jako inteligentną automatyzację produkcji. Dzięki temu pracownik może oddalić się od pracującej maszyny, bez ryzyka powstania wadliwych produktów, ponieważ w razie wykrycia jakichkolwiek braków czy awarii, maszyna przerywa pracę i komunikuje problem na przykład przez sygnał świetlny lub dźwiękowy.
Narzędzie powstałe w firmie Motorola o nazwie Six Sigma polega na statystycznej analizie procesu i ma na celu takie jego opracowanie, aby ilość braków była nie większa niż kilka sztuk na milion sztuk wyrobu.
Kontrola poprzedzająca czyli prospektywna ma miejsce przed rozpoczęciem procesu produkcji. Obejmuje sprawdzenie zgodności wzorców oraz standardów, wykorzystywanych do wytworzenia produktu.
Niezwykle ważne jest narzędzie zarządzania zmianami w kontekście zarządzania ludźmi. Otwartość na zmiany powinna stać się integralną częścią przedsiębiorstwa, aby mogło doskonale prosperować w długoterminowym ujęciu. Ważne jest udzielenie wsparcia i pomocy pracownikom w obliczu zmian. Przydatne jest też zrozumienie, że każda zmiana z dużym prawdopodobieństwem początkowo napotka na opór, złość lub lęk ze strony personelu, zanim zostanie zaakceptowana. Dlatego warto być wytrwałym i nie poddawać się nigdy w początkowym okresie wprowadzania zmian, lecz również nie negować uczuć pracowników – za to rozmawiać z nimi i informować ich na temat szczegółów dotyczących zmian, gdyż zwykle najbardziej przeraża to, co jest nieznane.

Zastosowanie Lean Manufacturing

Odchudzone zarządzanie można zastosować w każdej organizacji mającej na celu zarabianie pieniędzy w zamian za wytwarzane dobra, zarówno produkty jak i usługi. Kluczowym elementem, od którego rozpoczyna się wdrożenie Lean Manufacturing jest określenie tego, co stanowi wartość dla klienta firmy. Mając określone konkretne cechy, za które klient jest w stanie zapłacić, można w prosty sposób wyeliminować wszystko, co zużywa zasoby firmy, nie generując żadnych dochodów. Głównym zastosowanie Lean Manufacturing jest więc eliminacja wszelkich niepotrzebnych strat.
Dzięki udanemu wdrożeniu i systematycznemu praktykowaniu szczupłego zarządzania produkcją można osiągnąć nie tylko korzyści finansowe, ale także podnieść jakość wytwarzanego produktu lub usługi, polepszyć terminowość zamówień, za czym idzie większe zaufanie klienta. Kolejne zalety jakich można oczekiwać to między innymi lepsze korzystanie z zasobów, redukcja zapasów magazynowych, oraz poprawa wielu innych ważnych dla danej organizacji aspektów działania.

Problemy powstające przy niewłaściwym wprowadzaniu Lean Manufacturing

Wdrażając szczupłe zarządzanie wiele firm koncentruje się głównie na eliminacji Muda, czyli marnotrawstwa, przy czym zupełnie nie zwraca uwagi na takie aspekty jak Mura i Muri. Japońskie słowa Muda, Mura i Muri stanowią zazębiające się elementy modelu 3M.
Mura oznacza niepoprawne i nieregularne działania, które zwiększają prawdopodobieństwo powstania Muri. Na Mura wpływ mają nieregularne dostawy, niewłaściwy projekt produktu oraz brak standardów pracy.
Muri definiuje problemy, jakie mogą napotkać firmy przy nieumiejętnym wprowadzaniu metod Lean Manufacturing. Może być to między innymi przeciążenie pracowników lub maszyn, co może skutkować awariami, powstawaniem wadliwych produktów lub usług czy wypadki przy pracy. Aby tego uniknąć należy dobrze przeanalizować możliwości personelu i urządzeń, oraz zwrócić uwagę na bezpieczeństwo oraz standaryzację pracy.
Problematyczne może być również nadmierne wyszczuplenie linii zaopatrzenia. W takiej sytuacji, jeśli kluczowy dostawca będzie miał problemy z produkcją, te problemy dotkną również jego klienta. Dlatego w tej dziedzinie należy zachować równowagę.

Księgowość w Szczupłym Zarządzaniu

Filozofię Lean można zastosować również w dziale księgowości, stwarzając Lean Accounting, czyli Odchudzoną Rachunkowość. Celem Lean Accounting jest unikanie marnotrawstwa w procesach księgowych. Kolejne zalety to wzrost produktywności, przyspieszenie czasu realizacji oraz polepszenie jakości świadczonych usług. Efekty te można osiągnąć przy użyciu tych samych narzędzi jak tych stosowanych w Lean Manufacturing, na przykład Rachunek redukcji kosztów Kaizen (Kaizen Costing). Lean Accounting to księgowość w której wszystkie procesy są potrzebne, aby zapewnić porządek i spełnić normy prawne, za to nie ma żadnych zbędnych działań.

Audyt dotyczący szczupłego zarządzania

Zastanawiasz się, czy zarządzanie Twoją firmą można określić mianem szczupłego? A może próbowano wprowadzić Lean Manufacturing i nie udało się to lub uważasz, że wszystko się powiodło, lecz nie widzisz efektów?
Między innymi te sytuacje są dobrymi powodami do przeprowadzenia zewnętrznego audytu. Audytor Sabat Consulting jest w stanie spojrzeć obiektywnym okiem eksperta, na wszystko, co się dzieje wewnątrz firmy. Dzięki temu jest w stanie zwrócić uwagę na istniejące problemy oraz doradzić najefektywniejsze ich rozwiązania. Audyt zakończony jest przygotowaniem profesjonalnego raportu, który zawiera informacje co należy poprawić oraz przewiduje konieczny budżet na dokonanie zmian.

Doskonale zorganizowane szkolenia

W celu podniesienia efektywności wdrażania Lean Manufacturing do całej organizacji ważne jest, aby wszyscy jej członkowie zrozumieli istotę i cel tej filozofii. Doskonale umożliwiają to szkolenia – pracownicy będą mogli dogłębnie zrozumieć na czym polega odchudzone wytwarzanie, oraz jaka będzie ich rola w tym, aby utrzymało się w firmie. Każde szkolenie organizowane przez Sabat Consulting jest dostosowane do specyfiki danej firmy.
Informacje i przykłady, które przedstawiane są na szkoleniu, podane są w jasnej, przystępnej formie, zrozumiałej dla każdego prezentacji. Dzięki temu teoretyczna wiedza będzie mogła być wykorzystana przez pracowników w praktyce. Podczas szkolenia organizowana jest także gra symulacyjna Lean Manufacturing.

Doradztwo i consulting Lean Manufacturing

Kadra zarządzająca, zajmująca się wdrażaniem szczupłej produkcji może napotkać różnego rodzaju problemy lub ma kłopot z samym rozpoczęciem działań. W takiej sytuacji dobrze jest skorzystać z profesjonalnego doradztwa lub konsultacji.
Sabat Consulting już od 18 lat działa w tym obszarze, dlatego z powodzeniem może się określić jako ekspert w dziedzinie doradztwa i konsultacji Lean Manufacturing. Czasem wystarczy mała zmiana, aby uzyskać wielki efekt.

Praktyczne warsztaty

Gdy pracownik posiada już ogólną wiedzę na temat Lean Manufacturing to dobry moment, aby popracował z tą metodą na warsztatach. Uczestnicy warsztatów będą aktywnie brać udział w zajęciach, dzięki czemu każdy nabierze przydatnych i ważnych dla firmy umiejętności. Pracownicy nauczą się stosować narzędzia szczupłej produkcji, co będą mogli z łatwością wykorzystać w swojej codziennej pracy, polepszając jej jakość i efektywność.

Historia powstania koncepcji Lean Manufacturing

Zasady będące pierwowzorem filozofii Lean Manufacturing, odegrały olbrzymią rolę w rozwoju japońskiej firmy samochodów Toyota, gdzie Szczupła Produkcja właściwie miała swój początek. Właśnie opracowany po II wojnie światowej, na przestrzeni lat 1948 -1975 Toyota Production System stanowił początkowy wzorzec dla filozofii Lean Manufacturing. Zakładom Toyoty udało się osiągnąć olbrzymi sukces, właśnie dzięki wprowadzeniu i przestrzeganiu pewnych zasad, które stały się podwalinami Szczupłego Zarządzania.
Lean Manufacturing zostało opracowane i spopularyzowane przez amerykańskich naukowców z Instytutu Technologicznego Massachusetts. W 1990 roku naukowcy z tego instytutu opublikowali książkę „Maszyna, która zmieniła świat”, w której docenili japoński system produkcyjny. Określono go właśnie jako „szczupła produkcja”.

Jak wyglądały początki Lean Manufacturing w Polsce

Pierwszą branżą w Polsce, która zainteresowała się w latach 90-tych wdrożeniem Lean Manufacturing była branża motoryzacyjna – zakłady General Motors oraz Skania. Po sukcesie tej pierwszej, odchudzoną produkcją zaczęła interesować się branża AGD. Początkiem XXI wieku w ślad za poprzednikami poszły branża elektryczna, elektroniczna, medyczna, FMCG oraz częściowo spożywcza. Po sukcesie firmy Ikea Odchudzoną Produkcją zainteresowała się także branża meblarska. W ostatnim czasie wzrosło również zainteresowanie Szczupłym Zarządzaniem w dziedzinie usług. Obecnie Lean Management staje się w Polsce niemal standardem, pozwalającym na uzyskanie dobrych wyników produkcji w każdej branży.
Początkowo polskie firmy rozpoczynały przygodę z Lean Manufacturing od korzystania z najprostszych narzędzi LM jak 5S, SMED czy TPM. Obecnie stosuje się nawet bardziej skomplikowane narzędzia, związanych z optymalizacją przepływu informacji czy materiałów.

Literatura na temat Lean Management

Na temat odchudzonej produkcji powstało wiele interesujących, wartych przeczytania pozycji. Jedną z godnych polecenia książek przetłumaczonych na język polski jest „Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean Manufacturing” autorstwa Ricka i Chrisa Harris oraz Earla Wilsona. W książce tej przedstawiono etapy wdrażania odchudzonego systemu zarządzania, na przykładzie produkującej przewody paliwowe firmy Apex Tube.
Kolejną wartą uwagi pozycją jest książka „Lean Management. Narodziny systemu zarządzania” napisana pod redakcją Koichi Shimokawa i Fujimoto Takahiro. Książka doskonale uczy sposobu szczupłego myślenia. Zawiera rozmowy z Taiichi Ohno, Eiji Toyoda i innymi osobami, które ukształtowały system zarządzania w Toyocie.
Z książki „Naucz się widzieć” Mika Rothera i Johna Shooka, dowiemy się jak prawidłowo przeprowadzić mapowanie strumienia wartości, aby przeanalizować system produkcyjny i wyeliminować marnotrawstwo.
Wśród bogatej literatury Lean Manufacturing każdy może wybrać coś dla siebie, napisanego w bardziej naukowym, matematycznym języku lub przystępnym, filozoficznym stylu.

Koszt wdrażania Lean Manufacturing

Koszty wprowadzania odchudzonej produkcji są bardzo zróżnicowane i zależne od początkowej sytuacji przedsiębiorstwa. Na przykład dla jednej firmy może wystarczyć niskokosztowe Kaizen, podczas gdy druga może wymagać związanego z większymi inwestycjami Kaikaku. Również czas potrzebny na wdrożenie tego systemu do firmy może być różny – tu ważny czynnik odgrywa edukowanie i szkolenie pracowników.
Skorzystanie z usług firmy doradczo – konsultingowej może znacznie skrócić czas wdrażania Lean Manufacturing w strukturę organizacji oraz uniknąć zbędnych kosztów. Szkolenia, warsztaty, audyt czy konsultacje – to wszystko przynosi wymierne korzyści w przyszłości i pozwala unikać błędów popełnianych przez nowicjuszy. Porady eksperta są niezastąpione – dzięki nim można skorzystać z narzędzi Lean Manufacturing, które są najbardziej przydatne dla konkretnej branży i sytuacji.
Firma Sabat Consulting oferuje atrakcyjne cenowo i wysokiej jakości szkolenia, warsztaty, audyty oraz profesjonalne konsultacje. 18 lat doświadczenia sprawia, że firma jest w stanie sprawnie poradzić sobie z wdrożeniem Lean Manufacturing w każdej branży.